又到了求職的季節(jié)。滿心盼望的新鮮人，上網(wǎng)到人力銀行填寫資料，無數(shù)的信件涌向公司人事部，每張沉默的臉孔，發(fā)出同樣的訊息：“用我吧，我不會讓你們失望的。”面對雪片般的求職信函，一式一樣的年輕臉孔，人事部門和應(yīng)征新人的主管也遭遇了相同的煩惱：如何找到最適合公司的人才？尤其，當最熱門的管理書籍揭示著“找對人，就什么都對了”的觀念后，人事部門的壓力無形中也增加了。
然而，無論再怎樣強調(diào)“找對人”的理念，在匆促、籠統(tǒng)、量化的求職／篩選過程里，求職者與公司的“夢幻組合”還是難免會miss，彼此留下遺憾。
有些遺憾是要事后才能得到證明的。我有個記者朋友跑的是立法院路線，表現(xiàn)相當杰出、搶眼，連立委都常拿他的報導(dǎo)做質(zhì)詢。最近另一家報社總編輯出面“挖”他，引發(fā)他“不堪回首”的回憶。原來，當年他自大學(xué)新聞系畢業(yè)，正值報禁開放，他最夢想的就是進這家報社，考了兩次試，都在面試被刷掉。面試的總編輯(當然不是現(xiàn)在這個總編輯)，斷言他不適合往新聞界發(fā)展，“理由是我看起來不懂應(yīng)酬那一套，而跑新聞是要靠應(yīng)酬手腕的。”這位記者朋友說：“其實多年后我才得知真正的緣由，那兩次招考根本就已經(jīng)內(nèi)定人選了。”
被刷掉，也不一定就是壞事！
另一位同齡的朋友，則始終不忘“被某大公司刷掉”的復(fù)仇念頭。后來他進了一家規(guī)模較小的公司，勤奮工作，成為那個領(lǐng)域名號響叮當?shù)娜宋铩Ｓ写嗡诜窒碜约旱纳窌r說，他偶爾會夢到，自己“衣錦還鄉(xiāng)”進入那家大公司，跟當初面試他的人甩下一句“你錯了。”我則提供他另類的思考方向，對他來說，被那家大公司刷掉反而成為他發(fā)展事業(yè)的強烈動機，也成就了自己的生命成績，所以，“嚴格說起來，也不是什么壞事。”
然而，有多少被刷掉的人，像這位朋友這樣“幸運”呢？當一百個、一千個人中只能選一個的殘酷事件循環(huán)發(fā)生，也成為這個資本主義社會的常態(tài)后，許多人的失望、挫折、不解和憤恨其實從未得到處理，也成為隱藏的“心理地雷”。
從頭說來，公司也有著深沉的無奈，這么多求職信，最后還是只能靠經(jīng)歷和學(xué)歷作為挑選標準，要不是讓學(xué)歷的標準愈來愈高，直接從“碩士”起跳，延長臺灣人教育投資成本；就是助長了跳槽風(fēng)氣，讓具有經(jīng)歷優(yōu)勢者“贏家通吃”(經(jīng)歷愈好的人，愈有機會得到好工作。)于是，在職場的現(xiàn)實情境里，從無經(jīng)歷、資歷，卻可能具有潛力的年輕人，就一再地被miss了。面談，問對的問題 要避免發(fā)生miss的遺憾，人事管理界只能務(wù)求在應(yīng)征面談時“問對問題”，以降低個人偏見的因素。
美國佛羅里達大學(xué)人力資源研究中心主任莫托危樓(Stephan Motowidlo)多年來就一直強調(diào)“問對的問題”的重要性，他還提供了三個重要的準則。
第一個準則：情境。要應(yīng)征者指出過去的某項特殊經(jīng)驗，可以是任何和他應(yīng)征的這個工作有關(guān)的問題或情境。例如，這個工作和處理憤怒的客戶有關(guān)，而應(yīng)征者過去做的是出納，就可以問他過去和憤怒的客戶互動的狀況。
第二個準則：反應(yīng)。緊隨應(yīng)征者提出的情境或問題，詢問他當時的反應(yīng)、處理問題的方式。
如果這名出納是跟著客戶發(fā)飆，當然是不祥預(yù)兆。
第三個準則：結(jié)果。詢問情境或問題最后是如何解決的？應(yīng)征者是否對公司做出正面的貢獻？或者，他的反應(yīng)是否有損公司的福祉？
莫托危樓特別強調(diào)，最糟糕的標準就是“以貌取人”，包括面談時的非語言動作訊息，都不是判斷這個人工作能力的依據(jù)。
